在构建薪酬体系时，往往会着重考虑两个因素：岗位和能力。基于岗位价值，确定不同岗位人员薪酬差异，基于胜任能力确定同岗位上不同技能水平员工的薪酬差异性。这两个因素在薪酬体系中的作用是相辅相成的，企业也会根据实际的管理需求，在两者之间有所侧重，但如何平衡好岗位和能力在薪酬体系中的决定作用，往往是薪酬激励发挥有效性的关键。
企业A为一家以大豆为原材料，进行上下游加工的集团性企业。集团下属5个事业部。为培育综合型人才，集团一直实行轮岗制，在实际轮岗过程中，薪酬调整一直是人力资源部比较头疼的一件事情。由于没有明确的薪酬调整规则，都是根据领导的决定进行临时调整，久而久之，内部薪酬体系逐渐变得混乱，对公司和员工都造成了很大的困扰。
基于A企业的情况，在薪酬体系中设计基于“岗位”和“能力”完全独立的两条线的工资体系。
岗位工资基于岗位价值评估确定，且岗位工资的高低仅仅依据岗位价值贡献确定一个点值。不论是一个刚入职的大学生还是一个已经具备10年工作经验的员工，如果都是总账会计的岗位，那么，两者的岗位工资是一样的。这样就解决了，在轮岗过程，只要岗位调整后，相应的岗位工资随之调整。
基于能力因素设置“技能工资”，技能工资体系主要考虑个人的职级、学历、工龄、职称证书等因素。技能工资的调整也是随着职级的变化、学历的变化、工龄变化、获取职称证书的变化而变化。其中职级的评定更多是管理层级的评定，区分了经理层、主管层、员工层等。因此，技能工资是随“人”变化的，技能工资一年评定一次，不论轮岗到哪个岗位上，技能工资评定后一年内不再变化。这里的技能工资的设计，忽略了基于岗位胜任能力的评价，因为岗位轮换比较频繁，只能通过一些外界可以好衡量的因素进行确定。
以上就是基于企业管理需求，设计基于“岗位”和“能力”两条独立线的薪酬体系设计，但大部分企业还是融合两种因素设计综合性薪酬体系。
企业B是一家初创企业，在政策红利下，业务规模迅速扩张，但人员规模并没有及时配置，公司主要领导人也认为未来的业务不未定的情况下，不敢大面积的招人，因此，公司大部分人员都是身兼“数职”。大部分员工都觉得一个人兼职了好多岗位，只拿一个岗位的工资“亏大了”。
依据企业B的业务特性设计B的职级体系，划分管理序列、专业序列两大序列，专业序列根据专业不同划分为销售类、技术类、项目类、职能类、后勤类四大类。根据各序列特性设置不同职层，例如技术类设置研究员、工程师、高级工程师、专家工程师、主任工程师五个职层。后勤类设置职员、专员、高级专员三个职层。依据职级设置不同的薪酬等级。
基于“岗位类”价值的评估，弱化“具体岗位价值”。岗位类的起始薪级就代表了“岗位类”价值的差异性（如下图示例）。
薪酬激励的侧重点放在“能力”而非具体岗位，从而避免员工因承担过多的岗位职责而进行斤斤计较。
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