绩效预算合理性分配，确保了各职系绩效预算不能相互挤占，增人不增效，减人减半绩效。
提示：六部门公布《关于印发深化医药卫生体制改革2023年下半年重点工作任务的通知》（国卫体改发〔2023〕23号），深化以公益性为导向的公立医院改革部分，明确强调医务人员薪酬不得与业务收入挂钩。绩效作为医院薪酬重要的部分，如何设计才能顺应医改，既不与业务收入挂钩，还要调动医务人员积极性，还要实现“提质增效”。应同道之邀特开设系列讲座与同道沟通，交流探讨医改下医院绩效遇到的焦点和难点如何变革？
“预则立，不预则废”，充分说明了预算的重要性。医院薪酬绩效预算管理，既是薪酬绩效管理的起点，也是薪酬绩效管理所要达到的终点目标。
目前，各地政府都对公立医院设定了薪酬绩效总额，还有医疗服务收入扣除各项基金有了结余可以作为浮动绩效。医院如何建立合理的内部分配关系，实现“效率与公平”均衡，对薪酬绩效预算规划和分配提出了较大的挑战。
在医院薪酬绩效分配中，有许多失衡的现象出现，主要是没有做好薪酬绩效预算管理，从绩效看不该高的反而高该高的反而不高。医院绩效分配失衡的表现主要有以下5各方面。
第一，医生绩效占比不高。临床医生作为医院第一生产力，对于医院效率的高低起到重要的作用，医生人数在医院占比不高，许多医院参照人头分配绩效，虽然适度提高医生的绩效预算，综合分析来说，医生的绩效占绩效总额还不是很高，不能充分体现医生的价值。
第二，管理绩效或高或低。管理出效益，医院中层以上管理干部众多，分配比例关系各家不一致，有的医院进行二次分配干预，有的院科两级核算，科室说了算，导致科室负责人的绩效或高或低，高低悬殊比较大，影响了干群关系。
第三，医技绩效偏高。医技科室凭借设备投入优势，对医院经济贡献度较高，绩效预算分配占据优势，主要是基于收支结余提成核算，还有降低药占比、医疗风险防范、增加收入弥补医疗服务价格偏低等，医生开具检查积极性提高，推动了医技收入增加，也就导致绩效甚至高于一线主要科室医生的绩效，导致绩效分配失衡。
第四，护理绩效偏低。由于护理人员众多，在绩效总额有限的情况下，往往是护理队伍绩效偏低，不能体现护理人员的辛苦付出。
第五，行后人员绩效偏高。在薪酬绩效大盘预算锁定的情况下，行政后勤“平均奖”，旱涝保丰收，陷入了平均主义陷阱，不用值夜班风险相对低，绩效不少拿，对一线人员具有一定的“虹吸效益”，导致行后人员超编，挤占了有限的绩效预算，反过来挤压一线人员的绩效水平。
医院绩效预算按照薪酬总额预算，扣除基本工资发放部分，就是医院绩效预算的总额，要参照医院的业务量进行合理规划。
从公式可以看出，医院绩效预算的多少，主要看医院薪酬总额预算的多少，同时还要看基本工资发放的多少，如果人员超编，基本工资发放的较多，绩效预算就减少。还有增加绩效预算的渠道，就是允许以来服务收入扣除各项基金后结余的奖励性绩效。
绩效预算需要进行预算编制，在各职系进行预算分配，需要找到合理分配的参数，主要采取业务收入比例法、业务量法、科岗价值系数法、人员定编法等，多种方法综合应用。
院级绩效预算进行了规划，接下来就是如何在各职系中进行分配，按照什么标准分配？是绩效预算分配的难点和焦点。介绍一下誉方医管在绩效咨询辅导中探索出的《绩效预算公平性分配模型》。
各职系科岗价值系数总数=各科室价值系数×岗位价值系数×（现有岗位人数±合理定编人数差异数）
临床科室分配的绩效总额，还需要按照进行动态综合评价进行分配，评价指标主要包括：人均业务量、人均医疗收入\结余、床效、坪效、CMI、医疗服务收入占比等进行综合评价，再次进行绩效预算分配。
干群关系包括，院级领导的绩效系数多少才好？科室负责人与员工绩效系数多少才好？不是拍脑子确定，也不是领导说了算，需要进行科岗价值评价而定，只有这样群众才认同。
对管理岗位进行岗位价值因素进行分析，确定评级因素，让相关科室员工代表，科室负责人、院领导组成评价领导小组，采取高斯函数模型，赋予不同的权重，测算评价得分求岗位系数。
还有重要的一点，行政后勤队伍庞大机构臃肿，超标情况严重，如果实行平均绩效发放模式，对一线人员严重不公。
行政后勤多一个人，就要多发一份绩效，在绩效总额预算大盘蛋糕有限的情况，标准着一线绩效份额就会缩小。
因此，行政后勤绩效总额大盘在绩效预算分配的总额以内，才能平衡与一线之间的矛盾。
可以相信，在绩效总额预算管理的大趋势下，提高医生的待遇从哪里找到人民币，行后后勤减员增效的时代必然来临。
绩效预算合理性分配，确保了各职系绩效预算不能相互挤占，增人不增效，减人减半绩效。
