自彼得德鲁克在其著作《管理的实践》（1954年）中首次提出“人力资源”的概念，人力资源管理实践经历了60多年的历史。面对当下充满不确定性的数字经济时代，人力资源管理亟待变革。
在传统人力资源管理世界中，人力资源领域的专业人士通常更多关注企业内部职能，而忽视外部的客户、投资者以及利益相关者。而以互联网为核心的数字化技术打破了企业的边界，个体和小团队崛起，呈现出战略生态化、平台化、价值共创化等趋势。
在我看来，新的人力资源管理像波涛汹涌的水一般渗透人力资源管理的方方面面，人力资源管理的新世界即将诞生。基于此，我要分享的是人力资源管理的九大趋势。
人力资源管理主要经历了四个发展阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段和人才管理阶段。
在最初的1.0阶段，HR被定位为事务型HR，确定人数、发对工资，关注事务本身，注重成本与效率。在2.0阶段，HR发展成职能型HR，这一阶段人力资源的六大模块：招聘、培训、考核、薪酬、员工关系和人力规划。这个阶段拥有标准的流程，科学分工，注重服务效能。在3.0阶段，HR进化为业务型HR，更加注重对业务的支持。卓越中心、业务伙伴、共享服务的人力资源三支柱正是对这个阶段的描述。到了4.0阶段，逐步迭代为注重价值输出的生态型HR。
企业最大的资源并不是人力资源，而是心力资源。心力资源是每个员工心中无尽的宝藏，是21世纪人力资源管理的新希望。
这个阶段主要呈现出三个特点：第一个也是最显著的特点是关注外部，向内外部不同服务对象输出价值；第二个特点是成就人人，以人为本、自我管理，人人都是CEO（首席执行官），彼此成就；第三个特点是平台共创，新的就像一个没有边界的平台，不同个性下的基于同一个平台共创价值。
这其中主要有三个特点：第一，无边界。原本的科层式向网状转变，过去封闭的产业价值链向产业平台和生态平台转变。如淘宝网、京东等这些第三方平台，已经打破了企业的边界。第二，大平台+小团队。如一些战场上采取的“前台+后台”的模式，前台是一支小分队，全副武装，能力十足。后台是指挥部，提供强大的数字化支持。这种“大平台+小团队”的模式在很多中已经比较普遍了。第三，授权方式从集权式向分权式转变。我们可以看到当前包括金蝶在内的很多企业，其中的项目团队比较灵活，随机应变。
这其中有三个特点：第一，灵活用工成为许多企业重要的人才“蓄水池”，当企业面临业务变动、编制控制、政策法规、风险规避等难题时，可提供突破性思路。并且，可以达成降低用工成本、减轻制造压力、满足短期项目需求的效果。第二，多样化的劳动力。从自有雇员、实生、租赁人员到顾问再到自由职业者，虽然这些人与企业的连接关系不一定依赖于正式合同，但是，从自有雇员到自由职业者已经反映出企业灵活用工的方式。我相信，未来会有更多的企业采用数字员工RPA、机器人等灵活用工的方式。第三，企业所有转变要为人才和企业所用。任正非曾经讲：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争能力。”
过去是传统的标准化培训，如今的沉浸式方式是通过“AI+算法”，让每个人能够找到并学自身感兴趣的内容，而且可以实现自主学和自主成长。
另外，通过采用黑科技，包括虚拟现实、混合现实技术的眼镜，让沉浸式的学方式变得更加有趣和高效，员工的学热情也因此得到提高。埃森哲于2021年10月购入6万台VR设备，用于培训超过12.5万名新员工，是目前世界上最大规模的企业级VR应用部署。
在这一趋势中呈现出三个特点：第一，企业作为平台为个体提供舞台，员工不是随意使唤的任务工具人，而是价值共创者。过去是“公司+雇员”，未来将是“平台+创客”。越来越多的企业面临“四代同堂”的局面，即同时存在“70后”“80后”“90后”和“00后”四代员工。“70后”追求稳定的职业和工作，“80后”有较强的自我成就动机，“90后”和“00后”更加重视工作的价值和意义。所以，“四代同堂”展现出不同的个性，共同的精彩。第三，越来越多的企业，包括金蝶在内，抛弃原有的KPI考核模式，转向采用OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）管理模式。
在这个转变过程中有两个特点：第一，付薪方式的转变。付薪原则作为薪酬计算的核心，决定了企业为哪些要素和员工行为付薪。从最初按件计算工资的“计件酬”到基于任职者能力采取的灵活、个性化的“能力酬”，从按岗位体系设定薪酬范围的“岗位酬”到如今的“价值薪酬”，付薪方式不断转变。
从围绕价值创造到价值评价再到价值回报，兼顾对内和对外的贡献、短期和长期的贡献，激发活力，牵引员工做出更大的贡献。所以，越来越多的企业按照价值薪酬的模式激励员工。按价值付薪是华为从上到下的一种共识。华为的价值付薪案例是这样说的：华为的核心理念是价值创造、价值评价、价值分配，以奋斗者为本。
以往，企业的核心竞争力很大程度上取决于拥有多少有形资产，比如厂房、设备等。如今，取决于企业积累的知识系统。一个企业的核心竞争力不是拥有员工的数量，而是这些人中有多少核心人才。
第一，过去是千人一面，难尽其才，未来是千人千面，人尽其才。第二，通过标签化可以显现每个人才的优势，通过精准化可以让“选、育、任、留”的人才选用政策具有针对性，通过个性化可以让每个人才发挥创造力。谷歌的人力资源部有一句名言“谷歌的HR决策从来都不是来自哪个最佳实践，而是来自内部数据的分析。”将来，每个企业都会积累一个大数据系统，大数据可以更好地发挥企业的核心竞争力。第三，做事方式发生了革命性变化。以往做事依赖的理论、方法、行动方案是根据一代代的经验归纳得出的，但是，数字技术要求我们从样本思维提升到全量思维。
加里哈默尔在他的著作《的未来》中描述了一张工作能力层次架构，其中排在最前面的是勇气、创造力和主观能动性，而不是专业知识、勤勉和付出。这说明什么？勇气、创造力和主观能动性是来自我们内心的一种力量。企业最大的资源并不是人力资源，而是心力资源。心力资源是什么？是每个员工心中无尽的宝藏，心力资源将是21世纪人力资源管理的新希望。
我们面对这么多困难，转型如此不易， HR管理者要问自己的内心：人力资源管理者的使命是什么？当我们拥有了这些心力资源管理的新思维，就有信心克服重重困难，让我们共商、共建、共享人力资源管理的新世界，一起成就天下人才，开启一个全新的人力资源管理世界。
