集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的出现，也是管理升级的演变（具体如下图）。由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多体公司发展，所涉及的业务领域的不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐向集团公司管理的转变。在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合。在集团管控这个阶段，各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，比如架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。但是进一步深究的话，就会发现不仅有人力资源职能的管控还有营销管理职能的管控、生产运营职能的管控、投资发展的管控等等。今天我们先探讨人力资源管控的内容，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。那么人力资源到底管控什么呢？
通过对集团战略的梳理，制定集团人力资源战略规划，如关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等，这是对集团战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容。因此，集团战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。
企业的内部管理就是一张纵横交织的网，而集团管控就是在总部和各下属单位之间更大的网，当然集团可以根据下属单位的战略地位、资源系统性和发展阶段考虑是不是要把它纳入网的中心。目前各种理论都集团管控的形式主要有以下三种，财务控股型、战略管理型、运营管理型。
不同的管控模式有着不同的结构和目标，对于集团总部、下属业务单元有不同的治理要求。常见的结构模型有职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、矩阵式等等。在这里很多HR会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的结构形式，尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的结构时，大家会以此为标杆参照设计，然而实际上不存在一种普适的、绝对正确的结构。结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的结构。
集团公司的核心管理流程按照其职能分工划分为战略与计划流程、投资管理、财务管理，人力资源管理流程等几大流程。
集团公司的经营管理活动涉及到决策层、管理层和执行层三个层面，各层面都有各自的职责和权力，需要对这种责权有个清晰明确的划分，这种责权的划分只需对那些关系到企业整体经营的、关系重大的战略规划、资本运营、财务预算、业绩管理、人力资源、运营协调等一些关键责权进行划分，而不是对企业经营的方方面面都进行面面俱到的划分。主要体现在以下8个方面的划分：
采用管控模式会有不同的责权划分体系，以战略管控型集团总部与分公司/控股子公司的权限划分，具体见下表：
在集团企业中，集团公司为了实现企业战略，需要逐步完善对下属公司、下属公司董事会、监事会等机构的考核机制，完善对董事、监事、经理人等个人的考核机制。首先集团总部要根据不同的管控策略，建立不同层级目标的管理机制，完善下属公司层面的业绩指标，同时指导下属公司建立内部绩效管理体系。下属公司层面的业绩管理指标应该是多元化的指标体系，全方位的体现集团公司的战略意图，是集团的价值导向顺利传导到下属公司层面。在集团绩效管控机制下，集团总部的工作重点是下属公司的业绩管理，以及下属公司经理人团队的业绩考核，这两者是相辅相成的。
