从一般意义上讲，人力资源规划就是指根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况,进而制订必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划,满足对于人力资源数量和质量的需求,从而不仅帮助实现战略目标，而且确保在人力资源的使用方面达到合理和高效。人力资源规划是从明确的战略规划开始的
广义概念：包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动
狭义概念：专指的人员供求之间的差距或矛盾，从而帮助制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划，即人员供求规划或雇佣规划
一个未来的人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况：第一种情况是供求达到平衡（不采取行动）；第二种情况是需求大于供给（增加工作时间来，雇用新的人员）；第三种情况是需求小于供给（限制人员雇用、缩短工作时间、促使员工提前退休，与合同到 期的员工解除劳动合同）
人力资源需求预测：通过对战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求,这种人力资源需求的，预测不仅包括人员数量,而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求,其中考虑的重要因素包括员工的知识、技能以及价值观等,最终整理出对人力资源的数量和质量需求数据（数量、质量、结构等）
人力资源供给预测：对外部的劳动力市场形势以及内部的人员供给情况(其中包括数量、质量以及晋升、流动等情况)进行分析；预测出在规划期内内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据,同时了解从外部劳动力市场上招募和吸引与相关的各类人才的难度以及来源；（内部/外部）
人力资源供求平衡分析：人力资源供给和需求在数量、质量以及结构方面正好达成一致,则基本可以不采取调整措施；未来规划期内可能会出现人力资源供给和需求不对等的情况,需要采取措施；在人力资源的质量和结构方面存在差异，需要采取措施
实施人力资源供求平衡计划：需要精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性；需要增加人员时，则应当按照招募甄选的科学要求来实施，而不应因急于满足的人力资源需要而放松标准，从而为未来新一轮的人力资源规划埋下隐患
有利于战略目标的实现；有利于整体人力资源管理系统的稳定性、一致性、有效性，有利于的健康和可持续发展；对招募甄选、培训开发、员工关系等其他各种人力资源管理工作的有效实施产生良好的指导作用；有助于对人工成本的合理控制。确保在需要的时候能够获得所需的各类人力资源，有助于确保员工队伍的精简和高效
内容：人力资源需求预测是指一个在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工
1、战略：进入一个新的业务领域,或者在原业务领域中快速扩大经营规模等因素,都有可能导致的人力资源需求大大增加;相反,如果采取的是稳定战略甚至收缩战略,的人力资源需求则可能会呈现变化幅度不大甚至压缩的情况（战略扩大、稳定or收缩）
2、产品和服务：劳动力需求是一种引致需求或派生需求，即劳动力需求是从外部客户对所提供的产品和服务的需求中派生出来的，一个提供的产品和服务的变化情况显然是影响的劳动力需求最为重要的因素之一（变化情况）
3、技术：在未来可能会采用的新技术显然也会影响到的人力资源需求,这种影响不仅体现在人力资源数量上,而且可能体现在对人力资源质量的要求上
4、变革：结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响的人力资源需求
从预测的角度方面来说，人力资源需求既可以根据的总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。定性的主观判断法：经验判断法，德尔菲法；定量的统计学方法：比率分析法，趋势预测法，回归分析法
1、经验判断法：这是一种最简单的人力资源需求预测方法。它的做法是，让中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业；同时，在使用这种方法时，还要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验
2、德尔菲法（专家意见法）：德尔菲法是20世纪40年末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法。德尔菲法具有一些明显的优点：第一，它吸取和综合了众多专家的意见，避免了片面性；第二，匿名方式有利于专家做出独立判断；第三，它采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。需要注意的是：①专家的人数不能太少（20~30人）；②专家有代表性；③问题的设计合理，不要让专家一次回答过多问题；④向专家提供的资料和信息要相对充分
3、比率分析法：是一种基于某种关键的经营或管理指标与的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响。例如：师生比来估计学校对教师的需求量。
4、趋势分析法：趋势预测法实际上是一种简单的时间序列分析法。它是根据一个的雇用水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测在未来某一时期的人力资源需求数量的方法
5、回归分析法：是一种定量的预测技术，它的主要做法是，首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值带入函数，从而计算出未来的人力资源需求量
在人力资源需求预测方法中，定量方法在准确预测未来的人力资源需求方面可能是非常有效的。但是在缺乏历史数据或者环境变化很大的情况下，依靠专家通过长期积累的经验来进行主观的人力资源需求预测的做法可能就是可以选择的唯一最佳途径了。所以在实践中，可以将两种方法结合使用
人力资源供给预测：指一个对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计
外部劳动力市场总体供给状况的影响：包括所在地区的地区性劳动力市场的情况,也需要考虑全国劳动力市场的情况。外部人力资源供给来源：毕业生、失业人员、转业、准备离职换工作的人，获得许可到本国或本地求职的外国人。
内部现有的人力资源状况有清晰的了解：内部劳动力市场供给信息获取的途径包括建立内部的员工技能数据库或专门为管理人员；单独设计管理技能库，员工技能数据库是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具（适合的独特需要）
（二）人力资源供给预测的主要方法：人力资源供给预测可以采取主观判断法和历史统计模型分析法。人力资源供给的历史变化趋势可能并非总是能够作为预测未来人力资源供给的可靠指标。因此，人力资源供给的统计学预测方法也同样需要用专家主观判断法来加以补充
1、人员替换分析法：针对具体职位进行人力资源供给预测强调了从内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的 职位填补需要提前做好候选人的准备
2、马尔科夫分析方法：基于多种职位及人员流动状况进行人力资源供给预测，利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量）
（一）人力资源需求大于供给：当一个面临人力资源需求旺盛，而人力资源供给不足时，往往是其正处于高速扩张期，或者是刚刚开始进入一个新的经营领域的时候。在的人力资源需求大于供给时，可以采取的主要措施包括：延长现有员工的工作时间（针对短期性、阶段性需求）；若人力资源需求增长是长期性的，考虑做好人员招募工作，在法律允许情况下，聘用已退休人员及雇佣非全日制用工；采取措施降低现有人员流失率；改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训提高员工的工作效率；部分非核心业务外包方式处理
（二）人力资源需求小于供给时的对策：冻结雇佣；鼓励员工提前退休；缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资；临时性解雇或永久性裁员（最简单直接，见效最快）；考虑对富余人员进行培训，为未来的发展最好人员储备
（三）人力资源需求与供给结构不匹配时的对策：加强对现有人员的培训开发，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要；在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开，同时从外部招聘高素质的新员工，为未来新的工作需要储备足够的人才；若仍处于扩张期，可能情况下将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性岗位， 把重要的生产、管理岗位留给后来招聘的有能力的候选人
雇用临时员工的优点：使企业免除很多管理任务以及财务负担；适合一些没有能力制订甄选计划的小公司；许多提供临时工或劳务派遣人员的机构在将这些临时员工派遣出来之前都会对他们进行培训,这种做法既降低了企业的培训成本,同时又使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易；由于临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少,所以他们对于以及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法；由于临时员工或劳务派遣人员可能在其他企业中积累了丰富的工作经验,有时候能向使用他们的企业提供更多的解决问题的备选方案；具有较高的灵活性
雇用临时员工劣势：临时员工或劳务派遣人员对使用他们的和客户的承诺水平较低,所以很可能会导致客户的流失以及对的忠诚度下降；在企业使用的临时员工和正式的全日制员工之间常常会存在一种比较紧张的关系，全日制员工可能会认为临时员工的存在对于他们的职业保障来说是一种威胁,可能会导致双方之间的合
如何处理临时雇员和正式员工之间的关系问题：企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前,必须先从之前的裁员阴影中走出来。在裁员事件发生之后出现的用工需求上升,应当首先让这些正式的全日制员工通过加班加点来满足；考虑雇用那些对正式员工的威胁性程度更低一些的临时性员工,或者对两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分。另一方面则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的,企业不会用临时员工或劳务派遣人员来替代他们；最后,企业也要注意不能形成一种临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象
1、裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，有时候又称为人员精简。虽然裁员往往被视为企业在经济衰退时期采取的扭转局势的一种方法，但不少企业在裁员时仍然是盈利的。裁员的主要原因：降低成本；人员需求减少；经营地点改变 。裁员没有达到预期效果的原因：管理不当的裁员会导致人才流失，破坏了激发员工创造性和灵活性所必需的一些社会网络；被裁员工实际上属于企业根本无法替代的资产；裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备，由于员工对自己未来在企业中的晋升以及职业前途感到不确定，所以他们的工作积极性可能会大幅下降，而且许多员工随时在准备寻我其他更好的就业机会；有损企业在劳动力市场上的形象，使企业日后更难招募到员工
裁员需要注意的问题：为裁员的必要性提供合理的解释；保证裁员过程是公平的；对待被裁减员工的方式也要更加人性化一些；避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员
2、提前退休计划：削减冗余劳动力的一种常见手段。年纪较大的员工的优点：①工作经验方面比较丰富且稳定性较高；②年纪较大的员工存在的问题：①成本有时比年轻员工要高，因为他们的资历较老，薪酬水平较高，同时各种社会保险缴费额度也较高； ②由于年纪较大的员工通常占据着薪酬水平最高的一些职位，所以他们有时会阻碍公司雇用年轻员工或是阻碍他们获得晋升，这会让年轻人感到沮丧
3、离岸经营的概念：一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个转移到另一个。
确保离岸经营战略取得成功的步骤：选择规模大、历史长的外包服务供应商承包商冒更大的风险；选择适合离岸经营的工作范围，即：被外包出去工作最好是“模块化的”，相对独立的且不需要发包公司透露任何本来需要保守的竞争秘密。应注意，不要对那些有专利权或者需要严格安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营；先从小的工作开始入手，把可能的损失控制在最小的范围内；注意密切监督
加班加点：企业在面临劳动力短缺，但不愿意增加新员工，也不愿意增加临时员工或劳务派遣人员时，企业可以让现有的员工每天工作更长的时间
减少工作时间： 面对劳动力冗余，如果能够让员工接受降薪的决定，有时候是可以避免裁员的。企业还可以通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间来避免裁员，这样做法通常被称为工作共享或职位共享。员工们之间还可以通过自觉转让工作时间来在彼此之间提供帮助，即那些经济较好的员工会主动将自己本来可以工作的时间让一部分给那些经济条件较差的员工
5、非带薪休假或放假：在经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，一些企业采用非带薪休假或放假的方式来降低人工成本，同时避免解雇员工。 这种休假方式能够在短期内减少员工的带薪工作日，一方面有助于企业保存现金或保证现金流，另一方面也为一部分员工提供了更多的自由休息时间。但这种做法只能解决短期问题，而且本身也存在很多争议
适用范围：当企业既缺乏某一方面的特定技术经验,同时又不愿意投入时间和精力去进行开发时,或者当企业利用自身的设施和人力资源完成某种工作任务的成本更高,而外部却可以通过规模化或专业化以更低的成本提供相同质量或更高质量的服务时,可以采用外包。生产加工活动的外包,人力资源、财务、信息技术、总务后勤等一部分职能管理、专业技术以及行政后勤类工作都可以外包。
外包的优点：适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量，有助于提升人力资源管理的价值；把企业的人力资源部门从很多日常事务中解放出来，使他们能够把精力更多地集中在战略层面的问题上
