在人力资源工作中，薪酬管理是至关重要的一个环节，因为他上关系到企业的成本利润，也就是老板的钱袋子，下关系到员工的收入，直接影响到员工的稳定性和工作动力，从而影响到公司业绩发展。所以不管是老板还是员工，对薪酬机制都非常的关注，也非常敏感。
但是很多hr在做薪酬设计的时候往往导向不明确，做出来的薪酬制度看起来很专业，很完美，但是老板和员工都不满意。
举个例子，有一个hr在做年终奖励分配的时候，整个方案看起来非常专业完美，但是报到领导那里去之后被直接打回来，搞得一头雾水，不知所措。结果去问了财务之后，发现问题的症结，原来是公司的可支配利润不足以支撑，也就是说人工成本超标了。
从这样一个案例中就可以发现，这个hr在设计薪酬的时候没有站在企业经营的角度去通盘考虑企业的可支配人工成本总额，只是站在hr角度去设计，那当然不能匹配企业的实际情况了。
一个企业经营的过程就是一个从价值创造、价值获取、价值评价、价值分配的过程。在价值分配这个环节就会涉及到一个企业和员工之间的利润分配问题，这个分配机制就是薪酬管理这项工作的产生来源，也是薪酬设计要解决的问题和导向。
薪酬设计本质上就是要解决两个问题：一个是分多少，再一个就是怎么分的问题。这两个问题解决了，薪酬设计也就做到位了。
在做薪酬设计的时候，一定要关注薪酬的激励功能，能激发员工，对企业的业绩增长带来推动作用，也就是说钱扔出去一定要听到响声，否则这个薪酬机制是没有意义的。所以在分配的时候，一定不能有吃大锅饭的情况。既然这个分配的价值是创造出来的，那就应该本着谁创造、谁受益。也就是说以贡献大小作为分配的导向，谁创造谁受益。
因此，做好薪酬的前提，先要把绩效做好。这里说的绩效是大绩效的概念，从目标梳理到流程设计到部门、岗位功能定位和关键价值产出梳理、职位等级的划分及任职标准，以及对价值产出的评价标准。只有把这些工作梳理完毕之后，才能确定出薪酬分配的标准。其实人力资源各项工作的发端应该是大绩效的顶层设计。后期有机会再和大家分享。
在薪酬设计之前一定要分析公司的经营指标，否则就没法确定分多少的问题。就会出现前边举的那个例子一样，制定分配机制最后却没钱可分的情况。
这里有一个非常关键的指标就是人事费用率。也就是人工成本占营收或毛利的比例。以业绩为导向，做多少业绩，分多少钱。再就是人均产出，控制好编制，提高人效，拉动业绩增长
人数增长小于薪酬的增长小于利润增长。也就是通常所说的三个人干五个人的活，分四个钱。
这个指标没有特定的。因为根据行业、老板的格局以及公司投资战略不同，都会影响的这个指标。
举个例子，例如一些奢侈品行业，这类行业的产品的客单价都很高，毛利以很高。所以他们的可支配人工成本就比较高，一般人事费用率会在10%左右。也就是说，1000万的营收，可以拿出100万作为人工成本投入。对于高新技术企业，他们的毛利会更高。但是不是说能拿多少就拿多少来分，还要考虑企业利润和行业薪资水平。但是对于一些核心骨干的，还是有所侧重的。
对于一些传统行业来说就比较痛苦了。比如大宗设备代理来说，他们的人事费用率基本在5%左右。因为这类行业虽然客单价也很高，动辄几百万，年营收几个亿甚至十几亿。但是他们毛利很低，销售周期长。
所以，行业特点导致了毛利不同，也导致了可支配的人工成本不同。直接体现就是，差不多的岗位，不同行业给出的薪资和福利不一样。这样也引导了人才的流动方向，传统行业招人真的是挺困难的。
这个指标只是参考指标，还要根据地域、企业的战略因素。还有就是老板的意愿度哦。
做好以上几步后，薪酬设计的前端工作基本就完成了，也就是解决了分多少的问题。在这里给大家做几点提示；
1、薪酬设计一定要对标业绩增长，起到激励作用，什么样的目标匹配什么样的薪酬。
3、梳理好部门及各个岗位功能定位、关键价值产出及评价标准，以此作为薪酬分配的评价载体。
当然，这里就牵扯出一个人岗匹配的问题。我们确定出了岗位关键价值产出和任职资格，但是我们现有的人员是否能够胜任，是否能够承担得起来？
这里需要借助人才盘点来完成，盘点完成之后对现有团队进行一个合理的评价，需要引进的，对接招聘，需要提升的对接培训开发，需要淘汰的，做好优化计划及预算。因为不管什么样的机制，最终还是要落实到人的问题上。后期有机会与大家单独进行专题分享。
下期我们再分享关于薪酬设计的具体步骤及注意事项。欢迎大家评论区讨论指教。
16年人力资源从业经验，百强品牌企业人资总监
