医药行业是一个充分竞争的行业，薪酬体系直接影响到企业的人力资源效能，进而影响企业的经济效益。企业每年需要进行内外部的薪酬调查，对薪酬体系进行诊断、调整，使之适应企业的发展。医药产业与国计民生和安全密切相关，被称为“永远的朝阳产业”。目前，随着中国人口老龄化发展和医药研发水平的提高，中国医药市场规模在逐步扩大，行业有巨大的发展潜力。但是，正略咨询认为医药行业也面临着巨大的挑战，迎来了并购潮、洗牌潮、创新潮和变革潮四大发展趋势。医药行业过去进入门槛低、行业集中度低、重销售轻研发的行业特点在新的发展趋势下必将得到改变。
医药行业的上业主要为原材料的生产和加工，有化学原料药、动植物原料药及医用包装材料等。中业主要为医药产品的研发与生产，有中成药、生物药、化学药、中药、医疗器械等。下业主要为医药的流通和应用，包含医药流通企业、医院等医疗机构以及零售药店。
从产业链看，医药行业产业业务类型分为研发、生产、流通和应用4大模块，人员类型包括研发、生产、销售、质量管理、职能管理等类型。其中，研发人员是医药企业的核心人员。医药研发人才的培养周期非常漫长，我国医药研发人才的存量紧缺，增量不足，高级研发人才、核心研发人才更是一将难求。正略咨询认为，未来药企对研发人才、特别是对核心研发人才的抢夺将进入白热化阶段，医药研发人才的薪酬也必将水涨船高。营销和质量管理人才在市场也相对稀缺，是医药企业需要重点保留和激励的对象。薪酬体系设计中，需要重点激励这三类人才。
薪酬体系的设计一般遵循“3P+M”(Position、Performance、Person、Market)原则，即为岗位付薪、为业绩付薪、为能力付薪和按市场规律付薪。一般包括薪酬结构方式、薪酬等级、薪酬水平与结构、薪酬构成、薪酬套改、薪酬调整等步骤和内容。
医药企业常见的薪酬结构方式有一岗一薪制、一岗多薪制、薪点工资、宽带薪酬。
一岗一薪制方式中，一个岗位对应一个薪酬额，没有根据员工的能力进行调整的空间，不够灵活，是一种比较传统的方式，现在很少采用。
一岗多薪制方式中，一个岗位对应多个薪酬额，薪酬额之间差距较小，各岗位之间的薪酬范围互不重叠。一岗多薪制的方式较一岗一薪制更加灵活，给予了员工一定的涨薪空间，但是各个岗位之间薪酬不重叠，员工薪酬调整空间较小，适用于强调岗位等级差异的企业。
薪点工资不直接确定员工的薪酬额，而是确定薪点数，薪点数和薪点值的乘积决定薪酬额。正略咨询认为，薪点工资制优点是可以根据当年的薪酬总额情况，通过调整薪点值来灵活调整员工的工资，但是，由于工资具有刚性，薪点值的调整一般也只能在一个比较小的范围内波动。另外，薪点制工资计算过程稍复杂。目前，仍有一些医药公司采用这种方法。
宽带薪酬方式中，一个薪酬等级对应多个薪酬额，同时不同的薪酬等级之间有重叠的，减少了工作之间的等级差别，重视员工技能的增长，适合结构扁平化的发展趋势。目前，宽带薪酬是一种普遍的薪酬结构设计方式，医药行业是一个充分竞争的行业，市场化程度比较高，采用宽带薪酬比较合适。
医药企业由于人员类型较多，在薪酬体系设计中岗位等级的划分很重要。岗位等级划分的前提是公司岗位设置合理、编制基本适当。
在岗位等级划分前，先划分岗位序列。一般可以将医药企业的岗位划分为研发、生产、营销、管理、职能等序列，正略咨询认为，当公司的规模较大、人员种类较多的时候，可以将岗位序列划分得更细。岗位序列划分的目的是方便在绩效考核、薪酬、员工职业发展等方面采取差异化管理，因此在划分岗位序列时需要同时考虑在绩效、薪酬、员工职业发展中的应用。
在岗位序列划分完后，进行岗位等级的划分。一般情况下，整个公司的岗位可以全部一起划分岗位等级，当公司的规模较大，岗位类别较多时，也可以将整个公司的岗位进行分类，分别划分岗位等级。医药企业中，由于生产岗位与其他岗位性质差异较大，通常将生产岗位和其他岗位分别划分岗位等级。由于销售序列的薪酬与其他序列差异较大，也可以将销售序列单独划分岗位等级。
岗位等级的划分一般通过岗位价值评估来完成。正略咨询认为，岗位价值评估是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的工作特性、业绩影响、任职条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位价值评估的方法包括分析法和非分析法。非分析法包括排序法和分类法。
这两种方法操作起来比较简单，但是不够客观、准确，适用于小企业、或者政府部门、服务行业。
分析法包括因素比较法和因素计分法。因素计分法是提取岗位价值的构成因素，对各个因素予以量化打分，确定每个岗位在每一因素项上的得分，把各因素的各项得分汇总，得出每个岗位的总分，按照一定的归级标准得出每一岗位的具体等级的方法，优点是比其他三种方法更严格、更精确，缺点是操作较复杂，适用于大中型企业。
如果公司有比较合理的岗位序列和职级划分，各序列内的岗位价值差异不明显，同时，正略咨询建议，公司的企业文化比较注重公平，可以将岗位等级划分进行简化。按照排序法，比较不同序列之间的岗位价值差异，划分序列间的岗位等级，序列内不划分岗位等级。这种方法比较适用医药行业中的部分国企和业务单一的企业。
大部分的医药企业在划分岗位等级时，需要采用因素计分法进行岗位价值评估。目前，常用的岗位价值评估工具有美世的IPE、正略咨询的APE、海氏三要素评估法、翰威特岗位因素分析法等。岗位价值评估的工具不同，评估中使用的要素会有一些区别，一般会包括影响、沟通、知识等评估要素。针对生产岗位的岗位价值评估工具有日内瓦范本岗位价值评估法、正略咨询生产操作岗位价值评估法等岗位价值评估工具。
选择了合适的岗位价值评估工具后，就可以实施岗位价值评估。当公司岗位数量较少时，可以对所有岗位进行评估，如果岗位数量较多，可以选择具有代表性的基准岗位进行评估。岗位价值评估组成员一般由公司中高层组成。正略咨询提醒，在评估前，评估组成员需要熟悉各个岗位的职责，评估打分时，须客观公正，对岗不对人。
对岗位价值评估分数进行处理后，将各岗位得分按照从高到低的顺序进行排列，按照分数分布的规律，划分岗位等级。一般来说，企业的规模越大，管理层级越多，岗位工作性质差异越大，工资差异越大，岗位等级就越多。岗位等级与薪酬等级一一对应，结合企业实际情况，薪酬等级也可以与岗位等级略有差异。
薪酬水平设计需要同时考虑市场薪酬水平和企业的现状。薪酬水平策略包括领先型、跟随型、滞后型和混合型。正略咨询发现，医药企业一般采用混合型薪酬策略，中高层管理人员、研发人员的薪酬水平高于行业平均水平，其他人员采用行业平均薪酬。薪酬策略的选择还与企业所处的发展阶段有关，初创型公司和快速发展的公司为了吸引人才，薪酬水平应该高于行业平均水平，可采用领先型薪酬策略;处于稳定发展阶段的公司可采用跟随型薪酬策略;当企业处于衰退阶段，资金不充足，人员冗余时，可采用滞后型薪酬策略。从细分行业看，不同的行业盈利能力不同，薪酬水平也不同。下表2为A股上市医药企业各细分行业2017、2018年人均年薪酬。
薪酬水平一般指的是年度薪酬，包括岗位工资等固定部分和绩效工资、年终奖等浮动部分。如果企业薪酬中浮动部分变动较大，在设计薪酬水平时也可以只考虑固定部分。
薪酬策略确定后，参照市场薪酬水平，考虑企业当先薪酬水平，确定最高薪级和最低薪级的中位值，设计其他薪级的薪酬中位值，计算各个薪级的极差。正略咨询总结一般来说，薪酬等级越高，级差越大。级差设计在考虑企业实际情况的同时尽量保持一定的规律。
各薪级中位值确定后，确定薪档数和档差，设计薪级薪档表。确定薪档数量可以参考以下原则进行：薪档数量一般设计为奇数;考虑企业的实际情况，提倡高目标高激励的企业薪档数越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪档数较少;薪级越多，薪档数越少，薪级越少，薪档越多。档差的设计主要考虑以下情况：薪档调整周期和行业薪酬每年的涨幅，如果每年调整一档，档差一般可以设计为略低于行业薪酬每年的涨幅，如果是几年才会调整一档，档差可以设计为高于行业薪酬每年的涨幅。档差和档数确定后，就可以设计出薪级薪档表。下表3为正略咨询为某医药制造企业设计的薪级薪档表。
薪级新档表设计完成后，需要将员工的薪酬按照一定的规则套入薪级薪档表，测算员工在新的薪酬体系中的具体薪酬。首先按照员工的岗位等级套入对应的薪级，然后套入对应薪档。公司有整体的涨薪目标或者降薪目标时，可先将员工现有薪酬按照一定比例进行普调后，再套入。
正略咨询认为，当公司现有薪酬比较合理时，可以直接按照就近就高的规则将员工现有薪酬套入对应薪档，然后针对一些薪酬需要提高或者降低的人员进行个别调整。
当公司现有薪酬不尽合理时，需要设计一定的规则将员工薪酬套入薪档。将员工的工龄、司龄、学历、能力等任职资格赋予一定的分值，计算员工任职资格得分。将任职资格得分划分不同的分数段，对应不同的薪档。按任职资格套入对应薪档后，可以再对个别员工的薪档进行调整。
如果套入薪级薪档表后，有较高比例的员工薪酬涨幅或者降幅过多，正略咨询认为可以通过增加薪档数、调整档差、调整极差、调整薪酬中位值等方法对薪级薪档表进行调整，再重新测算。
不同的岗位序列、岗位层级，薪酬的构成有所不同。医药企业中，薪酬一般由岗位工资、绩效工资、年终奖等部分构成。一般来说，岗位层级越高，个人的工作成效对公司的业绩影响越大，浮动部分比例越高。岗位工资为固定部分，依据考勤发放;绩效工资、年终奖为浮动部分，绩效工资依据员工、团队的绩效发放，年终奖依据员工的绩效、公司的效益情况发放。
医药企业销售岗位的薪酬一般由岗位工资加销售提成构成。销售提成的设计方式有多种，企业采用比较多的有以下四种。
正略咨询认为，对于不同的产品可以设置不同的提成比例。提成比例的设置需要考虑公司销售目标分解、产品区域市场环境、往年的记录、员工的接受度等。
研发岗位可以设计研发奖金。研发奖金可以分成两部分，一部分在产品研发过程中和成功后予以发放，另一部分在产品投放市场取得收入后的几年内按照转产收入的一定比例提取。
薪酬调整包括总体调整和制度性调整。公司每年可根据工资总额情况、企业效益情况、市场薪酬水平等，对公司整体薪酬进行调整。这种情况下，正略咨询认为可以采用调整薪级薪档表、员工薪档或者薪酬发放比例等方式进行。制度性调整包括以下情况：岗位调整，薪酬调整到新岗位对应薪酬;绩效调薪，根据员工绩效考核结果，薪档上调或者下降;能力调薪，当员工的能力达到一定程度，调整薪酬。
医药行业是一个充分竞争的行业，薪酬体系直接影响到企业的人力资源效能，进而影响企业的经济效益。企业每年需要进行内外部的薪酬调查，对薪酬体系进行诊断、调整，使之适应企业的发展。薪酬体系是人力资源管理的一部分，还需要与绩效考核、员工职业发展等相结合，形成联动，才能充分发挥其激励作用。
正略钧策集团(正略咨询)推出全新专栏【医药行业研究】，基于多年实操经验，探析医药行业发展模式和成长变革路径，从实际案例出发，解决医药企业管理中的困惑与难题，为医药行业发展提供智力支持。
