HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
一是业务导向不同，传统HR都是从自身出发的，而HRBP出发点是业务，是从业务的需求出发，从业务的痛点出发，根据业务痛点去拿解决方案的。
二是结果导向不同，传统HR侧重事务与任务，很难对业务结果进行有效影响，HRBP要学会关注业务结果、产出和人力资源价值最终实现。
三是整体交付不同，传统HR基本没有交付概念，HRBP要主动面对内部客户，提供一站式的最后一公里的解决方案的交付。
坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
这四个角色是戴维尤里奇提醒HR从业者，要能更关注结果、关注产出的理论模型，模型具体落地，HR们可以结合企业需求，可以增减角色，调整5个或6个角色，或者对角色内容加以丰富。
HRBP角色职责落地的时候，第一，HRBP不是一个人，而是一个团队（虚拟团队）去担当的，第二，HRBP角色之间切换都是在特定场景下完成，你不可能同时担当所有的角色去满足员工所有需要。
人力资源转型是基于所在行业变革、企业业务转型、与管理转型大背景之下的，HRBP（三支柱模型）是人力资源转型的一个方向，目前依然还处于摸索，不代表是最终模式。
从HRM到HRD，到HRBP，这些人力资源的理论发展与衍生，都是建立于前一代的HR管理的基础积累，六大模块是HRBP前行非常重要的基石。
所有理论落地都要结合实际的土壤。简单的说，如果你所在公司的管理成熟度没有到达一定阶段，盲目的推懂HRBP风险是比较高的。
1、智力密集型的企业，对人才的依存度和重视度高，人力资本投入度高，典型如互联网和科技类行业。
2、市场化程度高的企业，行业竞争非常激烈，基于市场需要企业快速反应，反之，垄断型行业，能源、金融、地产等行业推行HRBP积极性不足。
3、业务多元化的企业，企业属于上升阶段，有矩阵结构，既有业务线，也有区域线，多线作战。
1、个人意愿度。做HRBP能持续走出舒适区，需要较强的成就动机，能够迎接更多的挑战。
2、知识准备度。需要储备原来人力资源比较少覆盖的知识，包括业务感知、财务知识、信息IT、战略管理，以流程再造、变革等知识。
3、能力准备度。除了人力资源专业能力，还有一些软性的，比如个人影响力，人际沟通力、影响力，解决复杂问题的咨询能力等，都是BP急需的。
此外，HRBP如何在国内落地？如何跟标杆公司HRBP去学？恕我不能一一列出，想学，来群里听课吧！
