众所周知，麦当劳始终追求“质量、服务、清洁、快捷”的经营宗旨，为达到这一目标，其管理制度之严格举世皆知。为使每一个部门各尽职能，精益求精，团结如一，顾客满意，麦当劳有着完善、细致、严格的店面运营管理制度。每个岗位都有明确的工作标准和检查考核细则，员工手册中也规定了详细的劳动纪律，其中即时解聘条款有二十条之多。
但是，麦当劳也是最懂得柔性管理的。日本麦当劳董事长藤田田说：“感情投资在所有投资中，花费最少，回报率最高。”他每年拨出一大笔钱给医院，作为麦当劳员工保留病床的基金。当员工或其家属生病时，能够立刻接受治疗。藤田田还将员工生日定为个人公休日，以方便让员工和家人一同庆祝。
管理心得：刚柔并济是一种高超的领导艺术，软硬得当、胡萝卜+大棒是最实用的领导力。
第一次创业的时候，感觉事业心最重要，和员工一味去强调事业心，而不强调收入，最后发现这是一件特别没有价值的事。
作为老板，你一定要站在员工角度去思考，员工愿意跟着你干，真实的需求是什么？
多数员工追求工资和待遇，和同班同学、同行比起来是高还是低，一定要在工资上面满足员工的荣耀感。
在这里，自己的能力是否得到发挥，能否实现自己的价值。如果能实现自己的价值，有时候钱稍微少一点也没事。当然你作为老板，需要根据每个人的优缺点把他们放在最合适的位置上，将他们的能力发挥到最大。这个重要性仅次于收入。
公司整体上是往上走还是往下走，如果是往上走，现在钱少一点也能够接受，反正后期机会也会变多。如果你这个公司是走下坡路的，即使前两个需求满足了。他回到家还是会想能不能找到更好的公司。
所以当老板的要经常鼓动员工，经常给自己的骨干描述美好的未来，让员工骨子里相信，公司是往上走的。
说到宽带薪酬和绩效管理，很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。
KPI在中国风靡了十几年，曾经被很多企业顶礼膜拜，然而随着其弊端越来越明显，越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效？
作者这些年为不少企业做咨询，见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差，老板们叫苦不迭，却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道，骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端，各位读者可以看看自己有没有“中枪”：
比如说过，去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求，必须将降0.5%-1%的比率，KPI的高目标，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。
KPI定的高目标，如果生产主管做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成100%的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。
KPI的负激励，它只注重考核，一些机会不可能完成的目标，都被要求完全达成，这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，应为没有正向的激励。
只看重表面的价值，忽视真业绩。老板一般眼光较长远，需要长期持续的发展，往近了说就是实现短期目标的利润增长，比如说计划每月生产1000台，实际出产1000台就是全部完成，那么就会得到奖励，如果计划月量产3000台，结果生产了2400台，没有全部完成，那么就要被扣钱了。那么这两个月来看，那个月的业绩好，显然2300台的业绩高，可是主管却要被扣钱。
喜欢把工资绩效放在一起，激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块，基本工资5000，岗位工资6000，补助2000，绩效5000，那么绩效考核就是考核绩效这5000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-1200不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力很正常。-
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
对于中小企业来说，那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，实现员工价值和企业利益趋同？怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同？
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的分纤盒共赢模式：如图所示：
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
对员工而言，加薪有6-8个加薪渠道，而且加薪没有上限，能拿多少收入完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性，激励员工自己为自己拼命干！
对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他创造的更高的价值，做出了更好的结果，为企业带来更高的效益！
