各企业情况不一样，要把握本企业的定位:是高科技企业、信息技术企业还是传统工商企业，是完全竞争型企业还是不完全竞争型企业或关系安全、国民经济命脉企业以及公益保障型企业？本企业是正处于上升期、稳定期、波动期、衰退期？
从本企业定位出发，深入分析本企业薪酬管理面临的突出问题有哪些？是薪酬分配模式、基本制度与企业机构变革、流程调整等不适应问题，还是分配形式不适应？是薪酬分配依据不科学不准确的问题，还是薪酬制度与绩效考核等不衔接？是整个薪酬分配关系不合理问题，还是部分人员劳不符酬、酬不符劳？等等
以企业发展战略为指导，以创新发展与提高劳动生产率和经济效益为基础，针对本企业薪酬管理存在的问题，通盘考虑改进完善方案，把薪酬制度变革与机构、绩效管理等变革结合起来.
把整体、常规性薪酬制度改进和个性化、弹性化薪酬分配办法创新结合起来，强化广义薪酬分配的物质和精神激励作用，制定并实施有针对性的方案措施，充分发挥薪酬分配激励约束功能，更好地调动全体员工特别是专业技术人员、技术工人、经营管理人才的积极性、创造性，促进企业可持续发展与员工队伍的成长，
为什么要调查了解薪酬市场信息、掌握企业内部运行情况、改进完善不调查怎么知道高还是低？多还是少？是否合理？下一步怎么调整？
这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考 虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个 问题是：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。
调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。合理安排企业内部薪酬分配关系，科学制定企业下属单位及其岗位人员薪酬预算计划，岗位价值评估等。
经过工作评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按统一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。
企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。
而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。
(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。
(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同仁一样的回报。
(4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如果未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬，把较多的工资等级整合（划分）为几个工资宽带。每个宽带都有相当规模的工资差距，称为工资宽带化。
(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
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