如果你是员工，想加薪请认真读完本篇文章或跳槽的时候知道如何选择一家靠谱的公司；
如果你是老板，请认真读完本篇文章，用正确的方式、合理的薪酬预算起到最好的效果，成就员工，成就企业。
许多年前，当格林•吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林•吉特支付奖金得到的却是——害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。
所以当老板们纠结员工发多发少的时候，你已经走错方向了！发多发少不是问题的核心，你应该考虑的是薪酬激励的整个过程我们是怎么做的？哪里做得不对？应该如何做？
1、薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
酬：指的是关于员工精神层面需求，如学成长的机会、工作环境、尊重、企业文化、认可等。
2、薪酬管理：是指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。
薪酬激励必须做好全过程管理，激励效果才会更好，企业付出的成本才会有所价值！
每个员工对薪酬激励制度的期望值和需求不同，所以员工可能会对薪酬激励机制存在一定的适应期，那这时让员工了解薪酬制度是十分有必要的。
例如，企业薪酬激励方案与某位员工的预期出入较大，该员工希望薪酬激励方案在某些方面加以改进和完善，并通过合理渠道向企业管理层反馈了消息。企业修改薪酬激励方案会需要一段时间，当新的薪酬激励方案正式生效后，可能又会和其他员工产生“分歧”。这样反复地修改企业薪酬激励方案的行为，会严重影响企业对薪酬激励制度的管理。因此为了避免这种现象发生，企业应统一对员工进行培训。
◆开展入职培训：对于新员工而言，企业应该对其进行1～2天的系统培训，其中薪酬激励机制是培训的重点内容，让新员工了解企业的基本薪酬制度，做到心里有数。
◆新老员工的交流：加强新老员工的交流，通过老员工向新员工讲解企业的薪酬激励机制，让新员工更加容易理解薪酬激励机制，这样也能够减轻企业培训的负担。
◆发放薪酬激励机制资料：企业可以将内部的薪酬激励机制资料发放给员工，让其更加清楚地了解企业的薪酬激励机制。
在惠普公司中汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展竞争的主要源泉，被公司认为是最宝贵的财富。惠普之所以能吸引并留住这些高级人才，不仅靠丰厚的薪酬待遇，更重要的是给这些员工提供了良好的提高、成长和发展的机会。其中“向日葵计划”就是惠普比较有名的系统培训方案，并且已成为惠普培训高层管理人员的摇篮。
“向日葵计划”是一个超常规发展计划，帮助较高层的管理人员从全局把握职位要求，改善工作方式，其具体的培训流程如下。
当求职者通过内部招聘成为一线经理，就开始正式加入到企业管理工作中。在该阶段，公司会根据工作需求，给入职员工量身打造制定一份培训计划。企业内部与人力资源部协调之后，确立每门课程的内容并开始实施。
员工的培训方案制定完成后，便是一个由“硬”到“软”不断深化的培训过程，提供从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维的全方位和多元化的课程安排。
当员工完成这些核心课程的培训后，需要实现从“招进来”到“走出去”的过渡。所谓“走出去”就是指员工离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新岗位。
在惠普公司中存在着5个事业转折点：第一次担任管理职务；第一次准备担任中层管理职务；第一次准备担任高层管理职务；第一次担任高级管理职位的初期；第一次迎接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司都会为员工安排不同的课程。
从上述案例可以看出惠普公司未来培养和储备优秀人才的规则，当员工入职后，便制定了“向日葵计划”三部曲，为员工量身打造职业规划，通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训发展目标，进而让每一位员工了解自己的工作职责与绩效，让员工明白自己对团队、部门以及公司的经营发展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。
为了能有效地帮助员工制定个人职业规划，企业管理者可以在职业规划认知、职业通道管理、职业生涯设计以及能力开发等方面给予员工支持与引导。
企业在实施薪酬激励前，首先要确定战略目标并进行分解告知员工，，层层落实到各个部门、岗位和员工身上。可以按照以下3个步骤来分解战略目标。
◆整体目标：在战略目标中应该明确企业在规定期限中需要完成的市场占有率、竞争中达到的地位、企业经济增长值以及消费者满意程度等指标和任务。
◆内部改革目标：企业在研发新产品时，应充分衡量自身能够提供的设计理念、生产技术、实施方案、服务内容以及售后技术支持，确保企业始终处于不断进步状态。
◆资源目标：企业内部的可利用物质资源是有限的，因此企业在“节流”的同时，还需要“开源”，即扩展企业获取物质资源的渠道，满足企业日益增长的物质生产需求。
◆人力资源目标：企业的发展离不开优秀人才，一方面，企业需要通过薪酬激励来留住老员工并吸引外部的优秀员工；另一方面，企业也可以通过内部培养优秀人才。
当企业整体战略目标确定后，就要分解目标到各个部门，这就需要人事部、财务部、销售部、策划部、市场部以及售后部等部门全力配合。
让每个部门都能够明确自己部门的目标，并朝着该目标努力。这样以部门为单位的薪酬绩效考核，有利于培养部门的团队合作精神，减少企业管理者的负担。
部门主管将部门目标分解到每个员工身上，让每个员工都清楚自己的具体工作目标，即企业管理者经常运用到的“七定原则”，具体如下。
◆定考：根据岗位的内容、责任和权力确定考核内容，以保证从事该岗位的员工能力与岗位相匹配。
任何一个目标都需要将员工团结起来，增强员工对团队的认可，不能因为激励让团队不和谐，影响团队战斗力，所以企业管理者不能忽视团体的实际能力而盲目加薪。
美国行为学家吉格勒认为“设定一个高目标就等于达到了目标的一部分”，可见给员工设置一个具有挑战性的目标是非常必要的，适当地提高目标，可以激发员工的工作热情，增强其抗压能力，而且当工作目标完成时，会更加具有成就感。
基于岗位的特殊性，为了留住企业所需要的核心员工，企业可以实施岗位业绩的弹性薪酬制。
◆低激励弹性岗位： 只需进行基本的激励，在薪酬结构策略上采用高稳定性薪酬模式。
薪酬激励，归根结底就是在原有薪资的基础上加薪，满足员工对薪资增长的需求，进而为企业发展储备人才。
基础式加薪即根据员工的底薪来适当加薪。一般而言，员工的底薪都是有额度的，底薪的调整数额有多少，基本工资的增长幅度就有多少。
不同级别员工的底薪不同，员工级别越低，其底薪越低，但是一次性增加幅度较大；员工级别越高，其底薪越高，但是一次性增加幅度相对较低。
这样在很大程度上保证了加薪方案的公平性，对于基层员工而言，提升了其工作积极性；对于管理层而言，控制底薪，可引导管理者员工更加重视业绩的提成。
如果员工的稳定性强，工龄薪酬就高，反之则低。企业实施工龄式加薪也体现了企业对老员工的重视，可以降低老员工的离职率。
例如，某企业为了留住老员工而推出工龄式加薪方案，方案规定：“在公司工作满1年，工龄为一级，每月工龄工资为10元；工作满2年，工龄为二级，每月工龄工资为20元；以此类推，每年满1年，工龄增长一级，每月工龄工资增长10元，上不封顶。每年5月份开始计算工龄并调整工龄工资，必须以年满12个月及其以上。”
升职式加薪即员工在升职之后的薪资调整。一般情况下，升职都会牵涉到薪资的调整，为了保证升职员工能够承担起应有的责任，企业正确的做法如下。
首先，对升职员工设置一定的考核期，1～3月都可以，具体期限视企业内部而定；
其次，在考核期对员工设置多项考核指标，被考核员工在考查期间要进行书面小结，还需要做部门内上下级、平行部门、本人以及客户360度的评价；
最后，如果员工的考核结果优异，则可给予加薪，如果考核结果不达标，则不进行加薪。
薪酬激励过程中，团队管理也是非常重要的环节。现实中，部分企业管理者对于约束机制运用得非常苛刻，尽管起到了严格管理员工的作用，但是也给员工留下了“毫无人性”的糟糕印象。具有智慧的管理者是软硬兼施的管理者，关注企业和员工的共同成长，不断激发员工的创造力，这样才能使薪酬激励的价值得到最大化体现。
管理者需要充分调动员工的积极性，提高团队的效能，实现共同目标。沟通是最有效的方法之一：
◆对员工的沟通行为及时做出反馈：沟通的最大障碍在于员工误解或对管理者意见理解得不准确。
◆对不同的员工使用不同“语言”：不同的员工，由于年龄、教育和文化背景不同，可能对相同的话产生不同的理解。管理者和员工沟通时必须根据具体情况使用不同的“语言”，语言应尽量通俗易懂。
◆主动倾听员工的发言：擅长倾听的管理者通过倾听从下属那里获得信息，倾听信息的精准度将直接影响管理者的决策水平、激励效果以及公司业绩。管理者应将自己置于员工的角色上，以便于正确理解员工的意图，避免进入“和自己说话”的陷阱。
◆注意保持理性，避免情绪化行为：管理者和员工交流薪酬激励方案时，管理者个人主观情绪可能会影响到交流的效果，因为主观情绪能使管理者无法进行客观理性的思维活动，取而代之的是情绪化的判断。
由于企业的远景目标统领着全局方向，也是员工心中奋斗的航标，所以有了统一目标，才能使全体员工凝聚成一股力量，才能充分发挥员工的才能，才能有一个充满生机的企业，才能有奋发向上的工作氛围。
有公平作为前提，员工才能安心做好自己的工作，踏实地为企业服务。公平体现在很多方面，如绩效考核、晋升机会、竟聘上岗以及薪酬分配等，这些方面都需要有公平的氛围，因为只有在公平的工作环境中，企业才不会有勾心斗角、暗箭伤人等事件发生。
企业人性化管理有利于营造出积极的工作氛围，管理者要理解员工、尊重员工、爱护员工。只有这样，员工在企业里才能感到有奔头，才能心甘情愿为企业奉献自己的青春，贡献自身的力量。
企业管理者需要加强与员工之间的沟通，了解员工对薪酬激励方案的意见和建议，经过归纳总结，采取一部分可行性较强的意见，适当地对于薪酬激励方案进行修改。
◆站在员工立场思考问题：当薪酬激励方案执行后，管理者需要设身处地站在员工的位置去思考问题，让下属知道管理者对他们的切身利益十分关心，管理者愿意分享他们在工作中的收获。
◆精简沟通的层级：管理者在与员工进行沟通时，应尽量减少沟通的层级，这样能够确保管理者所收集到的员工信息真实有效，通常情况下，越是高级的领导者越应该注意与员工直接沟通。
◆改变沟通的模式：管理者要想取得良好的沟通效果，就需要变“单向沟通”为“双向沟通”。管理者下达命令后，员工开始执行；员工在执行完认为后，也要向管理者汇报工作，形成双向的反馈交流机制。
◆注重沟通的技巧：在沟通过程中，管理者不仅应注重与员工沟通的次数，更应该注重沟通的质量，讲究沟通技巧，运用适当的沟通技巧，才能到达良好的效果。
在企业管理过程中，风险预防比风险补救更重要，薪酬激励计划需要拟定中长期规划，制定明确的目标，也必须为实现目标提早做好相应准备，包括人力资源、物力资源以及内、外部环境的支持。
在薪酬激励实施过程中，有的企业可能会遇到这样尴尬的问题——老板忧心忡忡：“我花了那么多钱，能不能达到预期的效果？”员工腹诽：“老板太小家子气，公司销售额增加几百万元，工资才涨几百块，再干几个月还不涨工资就辞职。”财务部的烦恼：“薪酬激励费用逐年上涨，企业的净盈利完全跟不上，该怎么协调薪酬激励方案和员工的需求？”
管理者根据企业过去的经营业绩，可以大致地推断出企业的薪酬费用比率，并以此为依据计算出薪酬费用总额。
例如，某企业的销售团队共有15人，2015年的平均月薪为6000元，薪酬费用比率为11％。2016年的销售业绩比2015年增加了18％，同时，薪酬费用比率也上升了2个百分点。那么，2016年的薪酬费用总额、销售总额、和员工平均月薪分别是多少？其薪酬费用总额上升幅度为多少？
从以上数据可以看出，该企业对销售部门的激励力度较大，但是激励的前提是销售部门为企业带来了巨大利润，进而确保员工和企业都能够享受到薪酬激励的红利。
例如，某企业的固定成本为3000万元（含薪酬成本1300万元），其变动成本比率为50％，那么，企业在实现盈亏经营时，则：
