要知道，顾客价值增量主要来源于劳动密度的增量。因此，我国企业应树立劳动的主体，即人力资源是企业最核心、最重要的战略性资源，人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动的理念。
但令人费解和遗憾的是，尽管早在20年前《华为基本法》中就提出了“人力资本优先增长”的主张，但许多企业并没有借鉴和践行。于是当外部市场增量机会逐渐消失之后，它们就陷入了“能力/人才陷阱”—人力资源成为制约其业绩增长以及转型成长的主要因素。
正是在这样的背景下，企业欲走出“能力/人才陷阱”，就需要实施超级人力资源计划。所谓“超级”是指战略上高度重视，在行动力度上超越行业乃至行业外绝大多数企业。
不得不提的是，中小企业相比领先企业而言，更需实施超级人力资源计划，需以未来预期、分享机制、文化因素吸引人才。
因为目前中小企业缺少人才，主要原因在于重视程度不够，策略智慧不够，动作强度不够以及认知、行为密度不够。只有极度重视、极度努力，将现有吸引人才的条件和资源用到极限并整合企业之外的有关资源，再加上伴随着努力而出现的运气，才能獲得优秀人才。
1. 企业领导人遵循以人为本的理念，高度重视人力资源开发和人力资本增值，将主要精力花在人才的引进、配置、培养、激励等工作上面。
同时，要在内心深处切实尊重、珍惜和爱护人才，可以将以人为本理念转换、体现在保障员工权益、促进员工发展、使个人目标与目标相统一的制度、政策层面。
2. 明确企业成长的战略目标和战略路径。将现有人才基础与战略进行配称，发现两者之间的缺口，在此基础上制定并实施与战略相匹配的能力提升和人力资源开发方案。
3. 坚持内生培养为主的人力资源开发模式。招聘素质较高的大学生以及外部年轻人才，逐渐改变不适应企业未来发展要求的人员结构。
4. 建立人才能力的阶梯式标准和结构性、系统性的培训、培养体系，通过长期性、战略性的开发活动，使人力资本持续增值并形成行业优势。企业要致力于将员工锤炼成能打胜仗的各级指挥员、指战员以及所在领域、所在专业及与其职位、角色相关的专家。
5. 引进与顾客价值创造关联度较高的核心人才和高端人才，并且妥善使用，确保他们在新的环境下存活和发展。企业所有资源都需跟着核心、高端人才走，即人在哪儿，其他资源就配置到哪儿。
6. 重视干部管理，构建公平、公正以及赛马型的干部评价、任用机制。企业要按照实践中选干部的理念，选拔、重用真正能打粮食、能取得胜利的干部。
7. 运用目标管理等管理工具，将战略目标和举措进行分解，使个人目标和企业整体目标相统一、个人行为和企业整体战略动作相契合。
8. 对全体员工从业绩、能力、价值观等维度进行公正、科学的评价。企业要重用德才兼备的优秀人才，淘汰不创造价值的人员，保持的张力和活力。
9. 保持薪酬竞争力，提高利益吸引力。其中可以运用薪酬杠杆快速提高员工平均素质；在较广泛的范围内实施员工持股及合伙人计划；采用多种利益分享机制，真正使企业与员工利出一孔。
10. 从人力资源有效开发、配置和人力资本增值的整体角度，构建并迭代人力资源管理制度以及工具、方法体系平台，为员工发展提供契约化舞台，形成茁壮成长、生生不息的土壤。可以将任职资格管理体系和领导力管理体系作为员工选育用留的基础。
11. 实现企业创始人、投资者、管理层多主体共治，形成具有的混合型治理模式。通过共治机制，使核心、高端人才能够承担较大责任，获得更多机会和更大职权，拥有施展才能、建功立业的舞台。
12. 营造公开、透明、包容、开放、公正的文化氛围，为员工提供成长以及成就事业的良好生态，这是企业人才生生不息、基业常青最重要的内在原因。
