Ａ集团是华东地区的一家大型建筑施工集团，经过近三年的快速发展，年完成企业总产值从80亿，快速跃升至近200亿元；与此同时，集团和下属公司的人工成本也水涨船高，三年总额增长了近2倍，但集团总部和下属企业员工对薪酬的满意度却是持续走低，并陆续出现了诸如：新员工招收难、高绩效员工离职频发等现象。
为此，集团领导不得不在业务开拓之余，抽出精力来HR和各职能条线的管理人员调研交流，希望找到解决薪酬激励问题的方法。
为有效解决薪酬体系对员工激励的问题，集团特地邀请了咨询团队为其优化体系设计，经过深入研究，项目顾问发现A集团薪酬体系存在如下问题：
一、定薪依据不科学：虽然A集团从原来的国企转制为民营股份制企业已有十多年的历史，但全集团的薪酬体系依然以行政工资制为主，各级管理者和员工定薪，多数不按价值贡献，而是按照行政级别来设定，导致核心人才长期加薪无望，频频外流；
二、薪酬结构不合理：平时发放很小一部分，大部分集中在年底，以年终奖的形式发放，这样就对于企业员工，尤其是新进员工产生了一个不好的印象——公司薪酬低，即便总体薪酬支出实际上已经处于同地区、同行业的中上游水平，却并未发挥出应有的效果；
三、薪酬总额难控制：集团下属各家公司的业绩表现良莠不一，但年底业绩评价却没有与年终奖金，乃至公司薪酬总额挂钩，导致下属企业大锅饭现象时有发生，最终整个集团的薪酬总额连年上涨，处于半失控状态。
为解决上述问题，咨询团队专门为A集团总部设计了一套以岗位价值为基础，兼顾外部竞争力的薪酬体系，使得集团的定薪依据更为科学合理；并通过合理优化薪酬结构，从原来的“朝四暮六”，调整为了“朝六暮四”，一方面适应了新税法出台以后，个税起征点提高等新情况，对企业可以很好地优化税收；另一方面也提升了平时工资的发放标准，对员工，尤其是新进大学生提升了很高的吸引力，从总体上提升了集团对外的薪酬竞争力。
然而，在总部薪酬体系优化完成，向各板块和分子公司推广时，总部管理层却担心下属企业在按照新的薪酬体系执行中，依旧不能有效控制薪酬总额，从而使集团总体的人工成本压力持续增加，主要的依据如下：
一、优化后的薪酬体系，虽然设计了平时的12薪与年底的N薪，也规定了根据本企业年度绩效考核得分对应的系数（0~1.2）来影响N值，但绝大多数企业目前的绩效管理体系本身设置就不合理，或是绩效评价依据不足，考核者整体评分偏高，或是根本没有建立绩效管理体系，为应付总部考核要求，年底临时抱佛脚，走个形式；
二、优化后的薪酬体系，大幅提升了员工的月度工资，虽然在新税法实施的背景下，有利于个人优化缴税结构，但新增的平时工资，却也带来了企业对于员工所需缴纳的社保、公积金成本的大幅增加，如果综合第一因素的叠加影响，一旦全面推行薪酬体系改革，将会给A集团带来巨大的成本压力。
针对上述不利因素，企业顾问建议集团领导，在下属企业的绩效体系建设尚需时日的情况下，为了能够尽快推行新的薪酬体系改革，就必须从集团总部层面，对下属企业的经营业绩进行有效地控制与考评，总体思路即：
一、根据各企业的历史业绩，以及集团对来年市场环境的总体判断和对自身发展的规划要求，由总部在新的财年年初，对各下属企业全年业绩达成提出一系列明确的目标，并由负责集团绩效的运营管理中心与下属各企业负责人充分沟通后，微调目标、达成共识；
1、全集团年度绩效奖金系数：X（X∈[0，1.1]），即：只有在全集团年度经营/利润目标达成年初制定目标的70%以上时，全集团的年终奖金发放程序方可被激活，否则全集团当年一律不得发放年终奖金，反之，如果相关目标超额完成时，全集团可按照各企业核定的年终奖金基数的1.1倍进行发放；
2、本企业年度绩效奖金系数：Y（Y∈[0，1.2]），即：在满足第一个条件的同时，本企业年度经营/利润目标达成年初制定目标的80%以上时，本企业的年终奖金发放程序方可被激活，否则该企业当年一律不得发放年终奖金，反之，如果相关目标超额完成时，该企业可按照本企业核定的年终奖金基数的1.2倍进行发放。
当然，不同企业在实际推行过程中，可根据本企业的实际情况和发展阶段，有针对性地设计年度经营收入目标达成率，或只考核利润目标达成率，而能否对下属单位产生激励作用的关键在于期初目标制定的科学、合理，并与被考核企业达成共识——只有经过被考核企业的不懈努力才能达到，且被该企业领导团队所认可的目标，才具有很强的激励性。
举例说明：假设A集团2022年全年收入目标是200亿，下属B企业收入目标为30亿，年终奖金基数为500万；下属C企业收入目标为15亿，年终奖金基数为300万。
而2022年年底，全集团统计全年收入为210亿，不仅可以激活全集团年终奖金发放程序，而且所有企业的年终奖金基数整体上浮1.1倍。
B企业2022年全年收入为22亿，低于年初制定的30亿目标的80%，则B企业的年终奖金基数为：500万×1.1×0=0
C企业2022年全年收入为18亿，高于年初制定的15亿目标，则B企业的年终奖金基数为：300万×1.1×1.2=396万
一旦激活了本企业的年终奖金基数总额之后，集团下属企业在内部进行的各类业绩评价、测算与激励才能真正落实到位，而对于那些内部管理宽松，领导班子不作为，整体业绩目标远未达成的企业，即使内部各级管理者对下属的评价都是优秀、良好，也不能为企业内部员工争取到分毫奖金收益；不仅如此，总部层面还应及时对不作为的企业领导班子，尤其是一把手进行调查、问责，安排合适的管理团队进行企业管理。
通过巧用双层业绩目标达成系数，配合薪酬体系的优化改革，不仅使全集团提升了对外的薪酬竞争力，而且也将集团各下属企业的年终收益与实际产值/利润目标牢牢挂起钩来，通过明确的定量考核，达到压力层层分解、有效分层管控企业总体收入的目标。
