的战略规划中必须包括关于执行这些规划的必要人员的安排。人力资源战略规划(HRstrategicplanning)过程就是分析和确定实现目标所需要的人力资源，并明确这些人力资源是否可得的问题。
首先是研究的目标和战略(objectiveandstrategic)，然后通过内部和外部评估(externalandinternalassessment)对人力资源的供求状况做出预测(forecast)。内部人力资源评价的关键步骤就是通过人力资源信息系统(HRIS)获得可利用人员的信息。完成了评价，也就明确了人力资源供需(HRsupplyanddemand)之间的差距。然后就要制定出弥补这些差距的人力资源战略和计划，既包括短期的也包括长期的。
人力资源战略(strategic)是协助管理人员供给和人员需求的一种方法。这些战略为怎样和管理人力资源活动提供一个总体的方向。最后，针对特定的人力资源活动的管理，制定出特定的人力资源计划。
人力资源管理的另一项任务是确定工作岗位、分析这些岗位所需要的技能、发现和委任能够立即胜任这些岗位工作的员工。在确定这方面的需求时，必须同时考虑供给方面的可能性。对现有各项工作进行审核，是判断内部优势和劣势的起点。
随着卫生服务环境的不断变化，对工作进行审核尤其重要。比如，住院服务和门诊服务在怎样提供服务和需要做哪些工作方面就有很多的不同。卫生服务机构，无论是急诊室、疗养院还是外科部门，都要不断地审核它们的工作。在内部审核时需要考虑以下问题:
人员能力数据库了解现有工作情况和实现规划所需要的新的工作后，人力资源规划人员就可以为员工和他们的技能建立一个数据库。员工基本资料的主要来源是的人力资源记录。通过使用不同的数据库，人力资源规划人员可以了解员工的能力、知识和技能。然后根据这些数据就可以确定在招聘、选拔和人力资源发展方面的长期需要。
人力资源信息系统计算机可以简化对庞大数据的分析工作，它可以帮助制定工资表，以及保存记录，所以在人力资源管理工作中计算机的作用也是巨大的。通过计算机硬件、软件和数据库的使用，保存和查询信息的工作变得更为简单。人力资源信息系统(HRIS)就是提供影响人力资源决策的信息的一个综合性的系统。一个人力资源信息系统可以被多个机构使用。它的最基本的功能就是自动计算工资和奖金。通过人力资源信息系统，输人员工的工作时间，在最后的工资表中就能将工资扣除的情况和其它的调整工资的情况反映出来。随着人力资源信息系统在许多中的使用和发展，与薪酬有关的信息已经可以在财务部门和人力资源部门之间转换。人力资源信息系统的另一个常见作用就是保存平等就业机会的相关记录。
人力资源信息系统和因特网随着因特网的飞速普及，人力资源的工作范围也相应地扩大了，尤其是建立了人力资源信息系统之后。基于网络的信息系统，不仅极大地提高了卫生服务机构中人力资源部门的工作效率，而且能够帮助解决更多的战略性的和长期人力资源规划的问题。
安全性和保密性安全性和保密性(securityandprivacy)是另外的两个相关的问题，人力资源信息系统必须采取控制措施，禁止非授权人员了解系统中的员工信息。例如，有的健康保险机构有如下记录，某人因为嗜酒而接受精神病专家的咨询或者治疗，这类信息就应该保密。同样的，员工的工作表现测评结果也应该得到保护。
对外部环境观察所获信息和关于内部优势、弱势的分析资料，可用来进行以目标和战略计划为根据的劳动力供求预测。预测(forecasting)是使用过去和当前的信息来推断未来的某些状况。对未来的各种预测当然难免出现一些差错。预测的风险就在于，做出这些预测所依据的情况可能发生变化，这些变化会导致预测的失败。一般而言，经验丰富的员工做出的精确度高的预测对的长期规划才有帮助。
管理人员凭经验预测、通过计算机模拟劳动力市场来精确计算都是预测的方法。就像下面所描述的，在有些情况下简单地估算就可以了，但是在另外一些情况下，必须应用复杂的模型。预测方法：
估测法——估测法可以自上而下或自下而上，但最基本的问题会问在职人员：“明年您岗位将需要多少人？”
拇指规则——基于机构内特定位置的通用原则。例如150名员工中要有1名人力资源人员，这一原则有助于医疗机构人力资源管理人员的预测，当然它也适用于不同部门。
德尔菲技术——该技术适用于专家组咨询。通过单独的访谈表征求专家意见，将意见组合后进行第二轮不记名访谈。整个过程要经过几轮后直到专家意见基本趋向一致。例如这一方法应用干预测对人力资源管理和人员需求的技术性分析的效果。
提名团体技术——该法不同于德尔菲技术，要求专家面对面访谈，其意见一开始独立不一致，但作为一个团体进行讨论，最后达成一致意见。
统计回归分析——对不同变量进行统计比较。例如护理单元与护士人数的回归关系有利于在床位下降时预测护士人数。
人力资源预测应覆盖三个规划时期，即短期(shortrange)、中期(inter-mediaterange)和长期(longrange)。最常用的规划期间是短期，通常为6个月至1年。由于这种短期规划在预测未来时，只需很少的假设条件，因此它被许多所采用，并且已成为例行的工作事项。迄今为止，人力资源预测主要侧重于估计的人员需要，即人力资源需求。人力资源需求可从整个范围来计算，也可按内部各部门的需要来计算。
人力资源的需求和供给对人力资源的预测应该从两个方面进行。一方面是根据对人力资源的需求制定计划。当有员工因为晋升、调动工作或者停职而出现职位空缺时，就产生了人力资源需求。分析总是从最高的职位开始，因为他们不可能被晋升到更高职位了。
对人力资源的需求预测完成之后，人力资源的供给也必须予以确定。对人力资源进行可得性的预测时，应该既考虑外部的供给，又考虑内部的供给。可利用的外部潜在劳动力供给情况，可根据以下因素来估计:
医院的人力资源规划有很多成功要素。人力资源规划应该与总体战略相一致，应该有明确的目标，应该可以评价，还应该被清晰地表达出来，下面将具体讨论。
人力资源规划应该与的战略和目标相一致。这要求人力资源部门的员工和管理人员非常熟悉的整体战略管理，并保证人力资源规划符合的目标。比如，许多大型的外科专科机构发现，建立并经营当日手术部门可以增加收入，尤其可以降低负债。这个决定应该得到人力资源规划的支持，因为在规划中应该包括针对这个新部门的招聘、薪酬、外科护士雇佣关系的处理和技术人员的安排等问题、这个外科部门的建成和运行在很大程度上取决于人力资源规划的成功实施。
人力资源规划的目标要明确，而且它的实施过程应该是可以控制的。以组建当日外科手术中心为例，人力资源规划中的员工数量应该与病人的数量相当。随着中心的运行，接受手术的病人会逐渐增加，人力资源部门就要安排新的招聘活动，并要对新加入的员工分配部门，进行培训等。总之，要保证员工的数量能满足因病人数量的增加而带来的需求。
人力资源规划应该以书面的形式表达出来，并且每年都要被更新。人力资源部的经理负责将它提交给首席执行官或者董事会或者内的其它适当的群体。在规划实施过程中，对规划的周期性更新的内容也应该提交。与财务部门、行政管理部门和信息技术部门的规划一样，人力资源规划应该是一种正式的文件，并且要经过董事会或机构所有者的批准。以当日外科手术中心的筹建为例，人力资源规划中关于员工数量的内容，会引起成本的显着变动，所以必须得到董事会的批准。
任何一个战略规划都不是凭空得来的，如果要人力资源规划有实用价值，必须要认真考虑内、外部的具体情况，并以此为依据来进行规划，具体情况如下:
机构任务(OrganizationalMission)——“任务(mission)”从根本上说就是回答，为什么存在。医院很少回答这个问题，事实上明确了卫生保健的任务会促进卫生服务人员的工作。
机构目标和战略(OrganizationalObjectandStrategies)——在实践中，机构的目标和战略会涉及人力资源的内容，尤其是关于工作安排、工资、行政管理和员工数量的管理问题。人力资源规划应该包括支持运行的各种日常的工作，例如对员工数量的安排和与员工关系的处理问题。它同时也应该包括针对的新目标而采取的行动，比如新服务项目的实施、获得和服务项目的组合等。
环境评价(EnvironmentalAssessment)——观察环境对人力资源管理是非常重要的。人力资源规划必须充分、全面地考虑到外部环境中的机会与威胁。
机构资源和能力(OrganizationalResourcesandCapabilities)——人力资源规划必须符合机构的效率要求。例如，对一个医院而言，为了使员工数量与医院的资源、能力相当，在制定人力资源规划时必须考虑到医院病人的人口学特征、病人住院天数、病人的承受能力和平均住院日。
财务现状(FinancialReality)——财务上的决定，包括财务顶算和支出，会影响到人力资源管理的每一个方面。人力资源规划必须符合财务状况，因为人力资源部门的许多活动，例如员工数量的控制、工资和奖金政策都必须始终与财务实力相称。在制定新的人力资源规划时也要考虑到财务水平。
其它职能部门的规划(PlansofOtherFunctionalAreas)——有效的人力资源规划应该与内其它部门的规划相互支持并且相互兼容。这些部门包括护理部门、外科手术部门或者财务部门。人力资源规划的发展也应该与其它职能部门规划的发展一致。
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