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薪酬设计示意图薪酬设计:研发人员项目奖励与量化考核(内附实战案例)

来源:招聘六人才网 时间:2024-10-28 作者:招聘六人才网 浏览量:

  项目奖励的类型包括:以工程项目为主的销售业务的奖励;对特定新业务按项目奖金制所做的阶段性促销;研发项目;工程、技术、研发、设计项目中的配套工作,如图纸设计。

  项目奖励的设计逻辑主要是基于6个变量的逻辑关系:工作量、人头、薪资包的变量关系,以及人均工作量、人均薪资、薪资占比的变量关系。

  工作量的考核指标有通用性,也有行业特性,可以采用项目个数、项目产生的产值、销售额、项目中的点数等指标。

  人均工作量与计件工资的定额类似,实际操作时,多数根据本企业积累的经验数据测定并调整,确切的定额不容易实现。

  薪资占比是指奖金包占产值、销售额的比例,或新增的奖金包与节约的成本、扩大的产量的比例。

  项目奖金包的划分:一种是按照项目规模、难度划分项目奖金标准,如何划分与行业特性有关;第二种是按照项目的阶段划分项目奖金的发放比例。

  项目奖励适用于特定人群,主要用于刺激特定人员在特定阶段的积极性,以减少差错、加快进度、推出新产品、实施新工程、拓展新市场。

  但奖励方案会经历奏效到逐步失效的过程,要注意发现问题、分析问题、解决问题到重新发现问题的过程循环。

  某制造企业研发中心,曾采用ABCD考核等级这种适用于管理人员的考核办法。随着时间的推移和环境的变化,原有办法缺乏对研发人员的积极性的激励,发现不少问题,人力资源部考虑设计新的项目奖励方案。

  大致步骤包括:项目立项、项目阶段划分、项目分类、启动会、实施试点、与奖励挂钩。

  该公司在年度计划与预算中曾涉及技术项目,一般由技术部门自己提出,项目个数多达100个。但某年的完成实施情况不理想:50%及时完成,30%没完成,20%取消。

  HR让技术部门自己走动去拜访公司领导、销售部门,得到来自公司高层、销售部门提出的项目需求,结果只有13个。很多依惯例设想的项目根本不需要做,另有3个项目需求是技术部门自己都没想到的。

  这一步的目的是确定当年的研发项目是否符合公司需要和市场导向,否则企业的研发中心就是事业单位的研究院了,不能体现经济效益。

  项目阶段一般分小试、批试、量产三个阶段,奖金包按比例划分,如:50%、30%、20%。

  项目的规模、工作量、难度、经济效益都不同。那么,怎么体现项目规模的大小?

  经过研讨,规定项目分A、B、C三类。A类项目10万,B类6万,C类2万。

  通用方法:确定5个评定指标,评出经济效益大小、技术难度高低等,按100分分配权重。

  变通方法:将项目分类为基础长期的研究、应用导向的开发、工艺技术开发、质量开发,重新调整权重。

  如何打分?不要采取简单的5分制,而是用具体的数据作规定:1000万,10分;800~100万,8分。让大家在这个客观数据的基础上打分。评定综合分可以采用10分制:9分以上,A类,列入项目;6分以下,D类,不列入项目。

  为推行研发项目奖励方案,避免产生利益冲突,统一思想,需要召开启动会,做好培训讲解,提前把大家“卷”进来很有必要。

  项目的考核涉及进度、质量、成本等,可分阶段推行。不同阶段关注解决特定指标。该公司先考核了进度,一年后考核质量。

  研发项目进度考核可采用项目延误率或延误天数这两个指标,延误率=按规定时限完成的项目数/所有项目数×100%,延误天数=实际工期-标准工期。标准工期事先要求研发部门确定,做好Excel表的链接。

  技术人员的年终奖励相对固定,切割提取一定比例,公司额外提取一定比例,作为奖金包。这个设计的要点是:让员工参加“赌博”,基本思路是赌1赔5。研发人员投入资金1,完成项目,符合进度考核,拿到5倍(多了4倍)奖励。这个倍率关系是结合员工访谈确定的。

  项目奖励方案推行后,到年底统计发现:13个项目,11个完成,完成及时率达到85%,比原来的50%提高了35%。研发人员的收入也提高了,但公司不是无故支付的,是他们额外创造了价值,从大蛋糕中分出来的。此外,公司节约了成本,加快了研发速度,市场部门满意度提高,投诉减少,售后成本降低。

  由本案例可知:要提高研发人员的积极性,增加收入,前提是与公司的目标相结合。最终,公司得到利益的大头,员工得到利益的小头,这是泰勒的科学管理的精髓之一。

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