时至“十四五”规划末端，众多建筑工程企业已经对过去阶段的业绩指标和既定目标完成度进行了总结复盘，同时对未来“十五五”的发展路径进行提前的规划与部署。其中，作为主要支撑资源的人力资源条线，其相应的发展策略以及实际的发展态势，将在众多维度上直接影响整个“十五五”计划的落地效果，甚至直接影响到企业的兴衰与发展。
在匹配企业战略发展和人力资源策略的实践中，众多领域中的头部企业（包括建筑工程、房地产、科技、汽车、医药等）将目光看向了战略性人力资源管理这一管理模式。所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
作为企业人力资源实践的一种方法，它能够帮助解决实际业务中的挑战，并对长期目标做出直接贡献。战略人力资源管理的首要原则是提高企业绩效，坚持激励创新和不懈努力以获得竞争优势的文化。它比传统的人力资源管理模式更为先进，在整个企业的中也更具备广泛的影响力。
一般情况下，战略性的人力资源管理并不是完全为企业所指定的战略服务的，我们可以将其理解为一种“以战略的角度管理包括传统的人力资源在内的多维度的企业资源”的管理框架，并以相应的模块去匹配特定时间或空间维度中企业的战略发展要求，达到引领战略成功落地的目标。
战略性人力资源管理的模式中，并没有放之四海而皆准的框架可以用于不同企业的战略落地方案，可以说每一个运用战略性人力资源管理模式进行战略管理的企业，在成为其实践者的同时也成为其创新边界的开拓者。抛开特殊性不谈，在建筑工程领域，一共有五个大的模块是几乎所有形态、模式下的战略性人力资源管理模式都以各种形式囊括在内的。
战略性人力资源规划通过分析和确定人力资源需求和可行性来帮助企业达到其战略目标。
战略性的人力资源规划可以显著缩短从发现用工需求到找到一个合格的岗位候选人之间的时间。这意味着HR需要更多地了解就业市场、企业自身的具体情况。在这个维度下，人力资源计划被视为一种战略性的运作过程，其重点已经从传统的雇佣和人事关系管理，发展到了直接影响到企业战略落地乃至长远发展中对不同突发事件的预测、分析和应对，以及从更长远的时间维度中妥善排兵布阵的一揽子人才储备计划及职业发展通道。
同时，有效的人力资源规划可以通过明确的人才储备计划及职业发展通道来减少人才的流失。人力资源计划的成功取决于人力资源部门能否将有效的人力资源计划与企业的战略实施过程相结合。
另一方面，战略人力资源规划是基于人力资源部门和直接的业务管理人员之间密切的工作关系来发挥作用的，它可以被定义为一种经过深思熟虑的人力资源部署的尝试，以使企业能够满足当前需求、短期目标、长期战略的一致性。在战略性人力资源计划中，人才储备计划及职业发展通道在也发挥着重要的作用：招募有技能的员工，进一步发展他们的知识、技能和能力，为他们晋升或晋升到更具挑战性的职位做好准备。这一过程确保了员工的不断发展，满足企业的用工需求，也保持企业发展中人才储备通道的长期健康。
招聘和选拔过程的核心功能是“确定合适的人才库，以建立合适的候选人”。传统意义上，招聘和选拔的重点是人、职的匹配，而在战略性招聘与选拔的语境中，招聘与选拔的核心目标是个人和企业整体的契合度。换句话说，对应岗位候选人的考量，将不仅仅局限于岗位和个人能力的匹配程度，候选人与企业的特征、企业文化及企业愿景的整理匹配程度将变得越来越重要。企业将运用战略性的招聘与选拔策略，将那些“正确而有能力”的人纳入到整体的人力资源核心库存中。
战略招聘和选拔可以被定义为招聘和选择与企业长期战略相匹配的人才，以便企业的战略需求可以通过相应的人力资源管理行为得到满足。在这种情况下，候选人的目标和企业的目标必须保持一致。然而，并不是企业里的所有职位都是战略性的，所以战略性招聘与选拔更多地应关注企业中的关键职位——那些与企业战略发展中最前线、关联度最高的职位。也因为这个原因，在很多的企业实践中，战略招聘可以是一个独立的过程，一个独立于一般的招聘系统外的通道，往往也要求人力资源管理部门有更多的精力以及更专业的从业人员。
今天，为增强整体竞争优势，越来越多的高绩效企业认识到使用优化的培训和发展实践的必要性。想要利用和开发员工的价值和潜力，培训一定是该企业的人力资源管理框架中最为重要的要素之一。
根据定义，员工的培训和发展是指获得或转换开展某一特定活动或任务所需的知识、技能和能力的过程。一个客观且功能强大的培训和发展战略，将直接促进企业的业务目标和整体的战略落地过程。
在一些关键的业务岗位上，企业更是需要仔细评估相关人员的市场定位、技能和知识，以及和战略成功落地所需要的水平之间的差距。通过采用战略性的培训和发展方法而不是无计划的打地鼠式的解决方案，培训和发展举措的成果将变得更有效、更有针对性，并且可衡量。战略培训和发展是关于识别、设计和提供培训方案给员工，使他们有能力按照业务战略进行培训。此外，对培训和发展进行的评估将基于对企业整体的战略落地是否有帮助制定相应的考核指标，并且在企业战略实施的时间维度中不断地迭代，使其与战略落地的实际情况达成一致。
传统的绩效管理系统通常无法实现预期的业务目标，因为宏观的战略目标和管理层的意图并不总能在下游得到清晰的理解，从而导致企业战略在转化为团队或个人层面的目标过程中出现偏差，其结果往往达不到管理层的要求，所谓失之毫厘差之千里。战略绩效管理（SPM）的方法在一定程度上有利于规避这一情况。
最高管理层必须明确几个问题：他们想要如何管理绩效？哪些目标必须达到，什么时候达到？他们希望管理人员和一般员工通过怎样的途径来实现这些目标？
一方面，企业需要通过战略性的招聘与选拔策略，使整体的人才储备能够达到战略发展的要求，并且通过战略性的培训与发展计划，尽可能地拉近人才实际情况与目标要求之间的差距。
另一方面，制定和实施将员工绩效与战略目标联系起来的绩效评估方案，更是关系到企业实际运作及战略目标落地的直接管理抓手。
另外，建立具有战略意义的薪酬体系以提高公司绩效管理的效果、并留住具有所需能力的员工当然是必不可少的一环（后续的第5模块）。SPM为企业战略与其管理员工绩效的能力之间建立了有机的联系，从而对业务绩效产生直接影响，帮助企业的战略落地和考核文化建设。SPM实际上是关于战略实施的管理手段，将个人目标和绩效管理联系起来，推动个人技能和能力的进步，从而在宏观层面赋能业务能力，助力战略落地，并确保其与企业的核心价值观始终保持一致。
薪酬政策的主要目标是对员工的绩效、技能、能力、知识和经验给予适当的奖励，以吸引和留住他们。然而，仅靠传统的薪酬制度并不能保证企业战略目标的实现。战略薪酬和奖励管理在企业战略人力资源管理体系中的运用，将促进薪酬和奖励政策与战略规划一致——通过数据驱动的方法实现，结合战略性的绩效管理模式，使薪酬和福利集中分配给那些产生最大回报的职位和人员。
薪酬战略作为战略性人力资源管理最直接与企业员工相关联的模块，必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，必须体现和反映发展模式与趋势，贯穿并凝聚文化和经营理念，反映和体现发展不同阶段的特征。它应依据总体发展战略来制定，根据总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。这样，战略性薪酬管理与总体发展战略才能形成一种整体协调、相互促进的互动关系。
改变是困难的，几十年来，战略人力资源管理的运用范围和程度一直呈上升趋势，但由于部分人力资源专业人士的和其他的相关原因，我们往往看到企业在引进战略人力资源管理系统的时候往往会遇到诸多阻力。
害怕失败：战略性人力资源管理对中的人来说是一个重大的转变，特别是因为度量标准和透明度的需要——中高级管理人员可能会因为害怕自己的能力匹配问题而主动或被动地对战略性选拔、绩效、薪酬等管理措施改革产生拮抗。
缺乏合作：改革往往会得到一部分高层管理人员的支持，而另一部分人则持有中立甚至反对的态度，在长期悬而未决的跨部门间利益冲突、管控模式的适应性问题上，将可能集中爆发对于战略性人力资源管理措施的对抗并且带来内部矛盾的激化。
外部压力：当前的经济和市场压力并没有给企业留下太多往战略性人力资源管理转型的空间。可预想的障碍来自于分包资源的短缺、甲方结算能力的普遍下降以及众多新出台政策带来的不确定性。
如何克服这些障碍？有效的沟通和来自高层管理者的强有力领导可以在一定程度上消除对失败的恐惧，消除缺乏合作带来的负面影响。为了应对资源挑战，高层管理者可以给予适当的预算及资源倾斜，使战略性人力资源管理在主要的功能模块对企业的总体战略规划产生积极的推动作用。
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